Photo by Siora Photography on Unsplash
Lean-ajattelun viisi periaatetta, 25.12.2023

Lean-ajattelu koostuu viidestä periaatteesta, jotka ovat asiakasarvo, arvoketju, virtaus, imu sekä täydellisyys. Kun organisaatio on sisäistänyt nämä viisi periaatetta ja kykenee soveltamaan niitä jokapäiväisessä toiminnassaan, se voi parantaa suorituskykyään jatkuvasti.

Periaatteista ensimmäinen, asiakasarvo, viittaa yrityksen tuotteiden ja palveluiden asiakkaille muodostaman lisäarvon perinpohjaisen ymmärtämisen. Lean-kontekstissa asiakasarvo mielletään tehtäviksi, joista asiakas on valmis maksamaan. Nämä ovat pakollisia toimintoja, jotta asiakkaan tarpeet toteutuvat ja ne lisäävät tuotteeseen muodon, piirteen tai toiminnallisuuden.

Toinen periaate, arvoketju, viittaa prosessiin, jonka myötä asiakasarvo rakentuu ketjun alusta loppuun eli toimittajilta pääyrityksen kautta asiakkaalle. Erityisesti fyysisten tuotteiden kohdalla arvovirta koostuu niin materiaalivirrasta kuin informaatiovirrasta, jotka kulkevat vastakkaisiin suuntiin: materiaalivirta etenee toimittajilta pääyrityksen kautta asiakkaalle ja informaatiovirta, kuten ennusteet ja tilaukset etenevät asiakkaalta pääyrityksen kautta toimittajille. Lisäksi pääyrityksen sisällä on erinäisiä informaatiovirtoja esimerkiksi
tuotannonohjaukseen ja kuljetuksiin liittyen.

Kolmannen periaatteen tavoitteena on saada prosessoitava materiaali virtaamaan ilman välivarastointia. Sen sijaan, että materiaali prosessoitaisiin erillisissä saarekkeissa, joita edeltää ja seuraa tuotteen välivarastointi, materiaali prosessoidaan jatkuvana virtana ilman prosessivaiheiden välisiä välivarastointeja. Seurauksena on pienempi keskeneräisen työn varasto ja sitä kautta lyhyempi prosessin läpimenoaika.


Neljäs periaate, imuohjaus, tähtää niin ikään keskeneräisen työn hallintaan ja kurissapitämiseen. Imuohjauksen keskeinen periaate on se, että ylävirran prosessi eli toimittava prosessi tuottaa alavirran prosessille eli asiakasprosessille uutta materiaalia ainoastaan silloin, kun asiakasprosessi sitä erikseen pyytää. Asiakasprosessi voi pyytää eli signaloida täydennystarpeen eri menetelmillä, esimerkiksi kanban- tai CONWIP-kortein. Kanban-ohjauksessa kortit ovat tuotespesifejä, kun taas CONWIP-ohjauksessa kortit ovat kaikille tuotteille geneerisiä ja valmistettava tuote määritellään työjonon avulla.


Viides periaate, täydellisyys, viittaa prosessin jatkuvaan parantamiseen. Lähtökohtana on, että täydellistä prosessia ei voida saavuttaa, mutta täydellisyyttä kohti voidaan pyrkiä jatkuvasti. Prosessista kuin prosessista löytyy parannettavaa toisteisesti. Keskeinen jatkuvan parantamisen metodologia on kaizen, mitä voidaan soveltaa niin pistemäisesti, prosessitasolla kuin systeemitasolla. Kerta toisensa jälkeen arvovirran kehittämiseen sovellettuna kaizen tuottaa polun, missä prosessin suorituskyky paranee systemaattisesti.


unsplash-logoNicolas Hoizey

Nopeasti ja ketterästi tuloksiin, 1.6.2020

Perinteinen malli toteuttaa kehitysohjelma on määritellä siihen kuuluvat projektit ja suorittaa projektit rinnakkain. Vaikka rinnakkaistus sinänsä on hyvä ja tehokas Lean-työkalu, se ei ole välttämättä paras lähestymistapa erillisten projektien toteutukseen. Erityisesti jos projektit ovat toisistaan irrallisia, pienehköjä prosesseihin liittyviä ongelmia, tehokkaampi tapa on toteuttaa projektit sarjassa. Sen sijaan, että toteuttaa yhden laajan esim. 12 viikon mittaisen ohjelman neljällä rinnakkaistetulla projektilla hajauttaen resurssit, kannattaa projektit suorittaa peräjälkeen kolmen viikon pituisina lyhyinä sprintteinä. Näin toimien tulokset karttuvat matkan edetessä kolmen viikon välein tehokkaammalla resurssien käytöllä, kun taas rinnakkaistetulla lähestymistavalla tulokset saavutetaan vasta 12 viikon kuluttua aloituksesta.


Jos projektit ovat laajuudeltaan pieniä, prosessin läpimenoajan lyhentämiseen tähtääviä ongelmia, Kaizen (”jatkuva parantaminen”) on hyväksi havaittu menetelmä projektien toteutukseen. Kaizen on kolmen viikon pituinen tiivis rupeama, missä ensimmäinen viikko valjastetaan suunnitteluun ja valmisteluun, toinen viikko on itse Kaizen-tapahtuma ja kolmas viikko on jälkiseurantaa ja ratkaisuiden jalkauttamista.

Kaizenin ”pihvi” on siis toisen viikon intensiivinen työpajaviikko, missä osallistujat eli prosessia normaalisti suorittavat ihmiset luovat ensin datalla rikastetun prosessikuvauksen eli arvovirtakuvauksen. Arvovirtakuvauksesta voidaan lukea niin lisäarvoa tuottavat vaiheet, prosessihukka, läpimenoajat kuin virheistä johtuvien korjaavien vaiheiden määrä.

Arvovirtakuvauksesta edetään juurisyyanalyysiin, missä arvovirtakuvauksessa havaitun pääongelman perimmäiset syyt pyritään tunnistamaan, ryhmittelemään ja priorisoimaan. Tämän jälkeen osallistujat kehittelevät ratkaisuehdotuksia juurisyiden poistamiseksi ja lopuksi ehdotukset listataan ja priorisoidaan kehitysaikataululle vastuullisin henkilöin.

Kaizenin kolmannella viikolla toteutetaan lopulliset muutokset prosessiin sekä päivitetään dokumentaatio ja koulutus. Lisäksi ohjakset luovutetaan prosessin omistajille sekä Kaizen-tapahtuman tulokset validoidaan myöhemmäksi asetetulla päivämäärällä.

Miten organisaationne toteuttaa kehitysohjelmiaan? Jos ette ole vielä kokeilleet sarjamuotoista Kaizen-lähestymistapaa, kokeilkaa rohkeasti ja yllättykää positiivisesti.


unsplash-logoFabrizio Conti

Soveliainta reittiä pitkin tuloksiin, 30.4.2020

Kun kehityksen tavoitteet on kirkastettu ja asetettu, seuraa kysymys soveliaimmasta reitistä tavoitteiden saavuttamiseksi. Mahdolliset reitit ja etenemisen mallit voidaan ryhmitellä kolmeen tyyppiin: omien kyvykkyyksien rakentamisen kautta edeten, strategisen ja kriittisen ongelman ratkaisemiseen keskittyen tai pienempien voittojen kautta tavoitetta kohti edeten. Viimeksi mainitussa reitissä siis yhdistellään sopivalla tavalla kahta ensin mainittua etenemismallia.

Ensin mainittu, perinteisempi organisaation kyvykkyyksien nykytila-arvion ja rakentamisen kautta tuloksia kohti etenevä reitti puoltaa paikkaansa silloin, kun tulokset halutaan saavuttaa omin voimin samalla omia kyvykkyyksiä vahvistaen. Tulokset tosin saavutetaan hitaammin, koska tarvittavat kyvykkyydet on rakennettava ennen varsinaista kehitystyötä. Malli puoltaa paikkaansa esimerkiksi ydinosaamisen vahvistamiseen liittyvissä tavoitteissa.

Strategisten kärkihankkeiden tapauksessa tarvitaan usein tiettyjen aihepiirien erityisosaamista ja toisaalta tulokset halutaan saavuttaa nopeammin ensimmäiseen etenemismalliin verrattuna. Napakan strategisen esiselvityksen myötä saavutetaan yhteisymmärrys kehitystä vaativien osa-alueiden tärkeysjärjestyksestä tavoitteiden saavuttamisen kannalta, minkä jälkeen ratkaistavaan ongelmaan voidaan pureutua valikoiduin resurssein. Organisaation kyvykkyyden rakentaminen laajemmalla rintamalla jää tällä reitillä myöhempään vaiheeseen.

Kolmas vaihtoehto on yhdistää kaksi edellä mainittua etenemismallia siten, että strategisesti tärkeitä kehitysprojekteja tehdään sarjana nopeita ja tiiviitä jatkuvan parantamisen projekteja, Lean-terminologian mukaisesti sarjana Kaizen-tapahtumia. Tässä mallissa konkreettisia tuloksia saavutetaan nopeasti ja ketterästi, samalla oman organisaation ongelmanratkaisukykyjä rakentaen ja vahvistaen. Kehitystyön alkuvaiheessa voidaan edetä valikoiduin resurssein ja skaalata kehitystyötä laajemmin organisaation vastuulle omien kykyjen vahvistuessa. Ensin kokenut Kaizen-johtaja fasilitoi kehitystapahtuman koulutettavan henkilön seuratessa, toinen kehitystapahtuma fasilitoidaan yhdessä ja kolmannessa kehitystapahtumassa koulutettava henkilö fasilitoi tapahtuman itsenäisesti kokeneen Kaizen-johtajan tuella.

Mikä sitten on paras reitti asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi? Tässäkin tapauksessa voitaneen todeta, että paras tai soveliain reitti riippuu eri asianhaaroista, kuten organisaation omista lähtökohdista sekä pitkän aikajänteen tavoitteista. Kolmas vaihtoehto on varteenotettava vaihtoehto, kun halutaan saavuttaa nopeasti näkyviä tuloksia ja rakentaa samalla kestävää jatkuvan parantamisen kulttuuria.


unsplash-logoHimesh Kumar Behera

Matkalla kohti todellista Lean-kulttuuria, 26.9.2018

Ei ole tavatonta, että organisaatiossa polkaistaan kertaluontoisesti liikkeelle joukko Lean-henkisiä toimintojen tehostamishankkeita rohkein tavoittein. Lopputuloksena saattaa olla pettymys, kun asetettuja tavoitteita ei saavutetakaan ainakaan pysyvästi.

Edellinen esimerkki kuvastaa tapausta ”leanista” organisaatiosta, joka keskittyy vain ja ainoastaan prosessiensa perkaamiseen ja virtaviivaistamiseen. Tämä on toki välttämätöntä toiminnan tehostamiseksi ja kehittämiseksi, joskaan ei riittävää toiminnan jatkuvan parantamisen kannalta. Jatkuva parantaminen edellyttää syvällisempää Lean-kulttuurin juurruttamista organisaation eri tasoille suorittavan portaan ihmisistä johtoryhmän jäseniin.

Prosessien virtaviivaistamisen lisäksi tarvitaan jo aikanaan lanseerattujen Toyotan Way:n oppien mukaisesti pitkän aikajänteen Lean-filosofian mukaista ajattelua, työntekijöiden ja kumppanien arvostusta, haastamista ja kehittämistä sekä jatkuvaa ongelmanratkaisua, kehittämistä ja oppimista.

Mikä sitten olisi oikea ja hyvä tapa lähteä rakentamaan organisaatiolle todellista Lean-kulttuuria? Matkan alussa on hyvä tehdä muutamia nopeahkoja kehitystoimenpiteitä keskittyen joidenkin yleisesti tiedossa olevien ongelmien ratkaisuun, jolloin saavutetaan nopeasti ja näkyvästi mitattavia parannuksia toimintaan. Tiiviit Kaizen-tapahtumat ovat oivallisia menetelmiä tämän tyyppiseen kehitykseen.

Toisaalta tarvitaan Lean-filosofian sekä keskeisten analyysi- ja ratkaisumenetelmien juurruttamista yrityksen eri tasoille johtoryhmästä alkaen. Eri tyyppiset työpajamuotoiset Lean-prosessipelit tarjoavat hyvän keinon osallistavaan perehdytykseen, missä keskeisiä menetelmiä opitaan soveltamaan pelimuotoisen prosessisimulaation muodossa. Prosessipelin tiimoilta saatujen oppien turvin onkin sitten luontevaa jatkaa organisaation todellisten prosessien kehittämiseen.

Kestävien tulosten saavuttaminen pitkällä aikavälillä edellyttää operatiivisten kehityshankkeiden nivomista organisaation strategisiin tavoitteisiin. Hyväksi havaitun mallin mukaan vuosittain asetettavat strategiset tavoitteet johdetaan toimenpidesuunnitelmaksi, minkä toteutumista seurataan kuukausittain jatkuvassa vuoropuhelussa Lean-osaamiskeskuksen kanssa. Keskitetyn Lean-osaamiskeskuksen tehtävänä on asiantuntija-avun antaminen ja organisaation tukeminen eri Lean-kehityshankkeiden läpiviennissä.

Onko organisaationne matkalla kohti todellista Lean-kulttuuria? Missä vaiheessa taivalta olette menossa?


unsplash-logochuttersnap

Digitaalisten arvoketjujen rakentamisesta, 16.8.2018

Lean-filosofian mukaisesti yritysten arvoketjut tulisi määritellä ja rakentaa siten, että kaikki tekeminen tuottaa lähtökohtaisesti lisäarvoa asiakkaan näkökulmasta. Asiakkaan tarpeiden ja kriittisten vaatimusten ymmärtäminen on arvoketjun rakentamisen keskeinen lähtökohta. Koska eri asiakkaiden ja asiakassegmenttien tarpeet eroavat tyypillisesti toisistaan niin tuotteittain kuin palveluittain, arvoketjut tulisi määritellä ja rakentaa segmenteittäin.

Nämä lähtökohdat on hyvä pitää mielessä arvoketjujen digitalisoinnissa. Arvoketjun datalähtöinen suorituskyvyn arviointi ja visuaalinen havainnollistaminen auttavat ymmärtämään, mitä toimintoja voidaan automatisoida. Ennen toimintojen automatisointiin ryhtymistä on olennaista käydä huolellisesti läpi, mitkä asiakasarvoa tuottamattomat tai pahimmillaan arvoa tuhoavat ei-kriittiset toiminnot voidaan poistaa käytöstä.

Toimintojen automatisoinnin mahdollisuudet ovat moninaisia ja laajenevat jatkuvasti. Asiakasrajapinnassa esimerkiksi tuotteiden ja palveluiden tilaus sekä tilauksen hallinta digitaalisten kanavien kautta on arkipäivää. Niin ikään virtuaaliset assistentit mahdollistavat asiakaspalvelun automatisoinnin ainakin tiettyyn pisteeseen asti. Olennaista on pitää huoli siitä, että automatisoitu ratkaisu täyttää asiakkaan kriittiset vaatimukset. Jos asiakas kaipaa vaikkapa ajantasaista tietoa tilaamansa tuotteen tai palvelun ominaisuuksista ja toimituksen sen hetkisestä tilasta, olennaiset tiedot tulee voida tarjoilla selkeästi muotoiltuna asiakkaan käyttämien kanavien kautta.

Yritysten sisäisiä tietovirtoja voidaan tehostaa automatisoimalla työnkulkuja ja mahdollistamalla eri osapuolille pääsy ajantasaiseen, keskitetysti hallinnoituun tietoon. Materiaalivirtoja voidaan tehostaa siirtymällä mahdollisuuksien mukaan imuohjaukseen, optimoimalla työjonojen kokoja ja automatisoimalla tuotanto- ja kuljetusprosesseja. Tuotannossa ja varastonhallinnassa automaation aste on jo paikoitellen korkeaa, kun taas kuljetuksissa itseohjautuvien ajoneuvojen kehitys niin meri-, maa- kuin ilmaliikenteessä luovat uusia mahdollisuuksia toiminnan tehostamiseen. Arvoketjun hallinnan näkökulmasta ajantasaisen tilannekuvan saaminen on olennaista, mihin teollinen internet, lohkoketjut ja koneoppimisen eri menetelmät luovat mahdollisuuksia.

Digitaalisen arvoketjun rakentaminen on tapauskohtaista riippuen asiakkaista, tuotteista ja palveluista. Asiakkaan tarpeet sekä arvoketjun nykytila täytyy ymmärtää kattavasti, jotta arvoketjua voidaan tehostaa ja automatisoida oikealla tavalla, oikeassa järjestyksessä ja oikeassa rytmissä.

unsplash-logoFilios Sazeides

Näkyvyys arvoketjun hallinnan kulmakivenä, 23.6.2018

Näkyvyys kasvattaa jalansijaa yhtenä tehokkaan arvoketjun hallinnan kulmakivenä. Ilman ajantasaista näkyvyyttä arvoketjun informaatio-, materiaali- ja rahavirroista arvoketjun tehokkuuden seuranta ja siihen vaikuttaminen on hankalaa, ellei mahdotonta. Jos arvoketjun tehokkuutta ei kyetä seuraamaan, jäävät arvoketjun kehitystä kaipaavat osa-alueet tunnistamatta ja pahimmillaan kehitystoimenpiteet kohdistetaan kokonaisuuden kannalta epäolennaisiin alueisiin.

Arvoketjun tehokkuutta voidaan seurata joko paikallisesti keskittyen arvoketjun tiettyyn osaan, esimerkiksi tilausten käsittelyn tai tuotannon tehokkuuteen, tai laajennetusti koko yrityksen arvoketjun yli. Laajimmillaan arvoketjun tehokkuuden seuranta kattaa koko ekosysteemin toimijat.

Ekosysteemien arvoketjut tai pikemminkin verkostot ovat lähtökohtaisesti epälineaarisia, koska yhden ekosysteemiin kuuluvan yrityksen tuottama hukka voi olla toisen yrityksen raaka-aine. Parhaimmillaan ekosysteemiin kuuluvat yritykset jakavat keskenään arvoketjujensa eri vaiheisiin liittyvää informaatiota ja materiaaleja siten, että ekosysteemin kaikki osapuolet hyötyvät pitkällä aikajänteellä. Kyseessä ei ole nollasummapeli, missä yhden voitto on toisen tappio. Tavoitteena on pikemminkin kestävä, kiertotalouden mahdollistava tasapaino, missä kaikki osapuolet saavat lisähyötyä jakamalla informaatiota, palveluita ja materiaaleja ekosysteemin kesken.



Lean Six Sigma tarjoaa oivallisia periaatteita ja työkaluja ekosysteemin arvoketjun tehokkuuden seurantaan ja kehittämiseen. Lean-filosofian keskeinen ajatus eli prosessihukan, kuten tarpeettomien varastojen tai kysynnän ylittävän tuotannon vähentäminen tai poistaminen toimii sellaisenaan kiertotalouden keskeisenä periaatteena. Tämä vähentää prosessin läpimenoaikaa ja sitä kautta arvoketjun sitomia toiminta- ja pääomakustannuksia. Toisaalta Six Sigman keskeinen ajatus eli prosessin laadun tinkimätön varmistus arvoketjun jokaisessa vaiheessa vähentää kallista uudelleen työstöä ja johtaa väistämättä parempaan palvelutasoon asiakkaalle.

Onko Sinulla kattava ja ajantasainen näkyvyys yrityksesi tai ekosysteemisi arvoketjun suorituskykyyn? Jos vastauksesi on ei, niin ota yhteyttä ja keskustellaan, miten voin auttaa Sinua yrityksenne tai ekosysteeminne arvoketjun suorituskyvyn arvioinnissa ja kehittämisessä.